Silvio Napoli: metà monaco e metà guerriero

Se l’ascensore sociale, si dice, è bloccato, quello della Schindler funziona. Laa sua ascesa continua da anni. Ieri sera, tra aneddoti passati e progetti futuri, all’USI di Lugano Lino Terlizzi ha intervistato il Presidente del CdA di Schindler Group, Silvio Napoli, il primo manager in quell’incarico a non essere membro della storica famiglia. «L’ascensore non è un tema che suscita molto entusiasmo» esordisce scherzosamente Terlizzi. Ma Napoli prende la palla al balzo e racconta brevemente la storia della Schindler, autentica eccellenza elvetica. Fondata nel 1874 (stessa data di nascita della Piaget), l’azienda si spalma sull’arco di tre secoli, servendo su per giù – è il caso di dirlo – l’intero pianeta. Fatturato di oltre dieci miliardi di franchi: per i primi nove mesi del 2018 7.9 miliardi, più dell’otto per cento rispetto all’anno scorso. Schindler trasporta un miliardo di persone al mondo: all’aeroporto di Zurigo ottantamila, nella metropolitana di Pechino dieci milioni.

Terlizzi incalza l’uomo al vertice del colosso elvetico. Il cognome di questi, Napoli, trae in inganno dal momento che il presidente è nato a Roma, «ma con formazione internazionale». Rivela l’intervistato: «il cuore è in Italia – paese che amo – ma devo molto anche alla Svizzera». Laura al Politecnico di Losanna, prima di giungere al Master in Business Administration negli Stati Uniti, Napoli è in Schindler da ventiquattro anni. Un tempo ragionevole prima di diventare CEO dell’azienda, «nel pieno rispetto delle culture dei Paesi in cui ho imparato a vivere.» Insomma: «adattarsi, ma rimanere sempre se stessi». Già nell’invito alla conferenza si accennavano ai diversi aneddoti che Napoli avrebbe raccontato sull’Asia. In questo continente, dove Napoli ha trascorso quattordici anni trascorsi tra India, Cina e Giappone, «non è stato facile convincere un’altra gran parte del pianeta ad adottare l’eccellenza svizzera in materia di ascensori».

In Giappone, «gli ascensori esistono già a partire dal decimo secolo». Napoli cita Mike Tyson: «ognuno ha un piano finché non prende un pugno in faccia. Di pugni in faccia ne ho presi tanti nella mia carriera». E racconta dell’India. «Arrivai a Nuova Delhi con un business plan per costruire una nuova consociata. Non conoscevo nessuno e avevo due milioni di franchi in banca come capitale iniziale». Una miseria, in Europa, un gruzzolo da re nell’India di quasi tre decenni fa. Durante le trattative con le controparti locali, «ero una preda in un bacino di squali». Conclusa la prima bozza di contratto, bisognava portare l’infrastruttura d’acciaio nel Paese asiatico. Tuttavia, «in India non funzionava niente. E capii il perché: nella sala macchine c’erano cinquanta gradi».

L’India è un luogo di avventura, «ma anche di grandi dubbi. Per sopravviverci bisogna essere metà monaco e metà guerriero.» Altra atmosfera in Cina, dove «tutto va veloce e aspettare costa. Convenzionalmente pensiamo che è il pesce grande a mangiare il pesce piccolo, ma in Cina non è così: il pesce rapido mangia il pesce lento». La competizione è dura e «la Cina rappresenta per Schindler il cinquanta per cento della domanda di ascensori», spiega Napoli. In Cina ci sono quattro ascensori ogni mille persone. In Svizzera siamo a trenta su mille. L’Italia è a ventuno, dopo essere stata per tanti anni il primo “parco ascensoristico” del mondo. Napoli spiega come Schindler viva e conviva in una realtà dominata dal controllo famigliare e dalla quotazione in Borsa.

«Schindler è strutturata come la Quinta Repubblica Francese: il Presidente è eletto dall’assemblea degli azionisti. Il CEO è come il Primo Ministro, che deve portare a termine i piani del CdA. Certamente la presenza della famiglia è importante: sono presenti nel comitato di nomine e quello dell’audit.» Per venire alla stretta attualità – dopo varie tendenze al rialzo con duecentoquaranta franchi a titolo nominativo – recentemente c’è stato un crollo del titolo. «La cultura Schindler», risponde Napoli, «non fa la priorità dell’azionista come priorità assoluta. La salute dell’azienda è la cosa più importante. Certamente c’è stato un calo, che tuttavia non ha creato particolari angosce». La Borsa sale e scende come un ascensore. «Fino agli anni Ottanta il valore della Schindler era duecentottanta milioni – oggi è di diversi miliardi di franchi. E se negli ultimi giorni è crollata un po’, vabbè: ci sta».

Fra le cause potrebbero esserci la politica protezionistica dell’attuale amministrazione americana, l’avvicinarsi della Brexit oppure l’incertezza economica italiana. Dopo anni di tassi a zero, gli stessi stanno pian piano salendo. «Il nodo dei dazi rimane», avverte Napoli. Il rialzo dei tassi potrebbe essere indice di benessere o di imminente pericolo e in questi anni «molte aziende hanno ammassato debiti.» A farne le spese per l’aumento del costo del denaro «non saranno le banche – più ravvedute che nel precrisi – ma le aziende. Noi a Schindler abbiamo una cultura di zero debiti e molta cassa». Silvio Napoli si ritiene «orgoglioso di poter continuare a lavorare in Ticino.» Non solo perché è il padre geografico della mega-ditta, ma perché è «un mercato importante. Senza dubbio una zona molto difficile, vista la forte concorrenza italiana».

Amedeo Gasparini

(Pubblicato su L’Osservatore)

Pubblicato da Amedeo Gasparini

Amedeo Gasparini, class 1997, freelance journalist, managing “Blackstar”, amedeogasparini.com. MA in “International Relations” (Univerzita Karlova, Prague – Czech Republic); BSc in “Science of Communication” (Università della Svizzera Italiana, Lugano – Switzerland)

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